Шарфик фирменного цвета не гарант фирменного качества обслуживания

До 2012 года в офисах обслуживания энергетических компаний с потребителями взаимодействовали инженеры по расчётам – они принимали заявки, обращения, консультировали по телефону.

Единых стандартов качества обслуживания зачастую не было, а если и были, то возникали сложности с контролем их исполнения. Ужесточение требований к качеству сервиса и стремление к повышению эффективности подтолкнули энергетиков к разделению «фронт-офиса» и «бэк-энда».

Энергетические компании начали разработку собственных стандартов и регламентов, чтобы определить порядок взаимодействия с потребителями в соответствии с нормативными актами, например ФЗ №35, постановлением правительства №442 и другими. Были арендованы и оборудованы новые помещения под офисы клиентского обслуживания, а сотрудники, в соотвествии с дресс-кодом, надели фирменные пиджаки и шарфики. Однако принятие новых регламентов и единых стандартов в рамках компании не гарантирует точного исполнения на местах. Нарушение регламентов ведёт к срыву сроков, что чревато штрафами, ростом жалоб на качество обслуживания от потребителей и ущербом для репутации.

a:2:{s:4:"TEXT";s:459:" «В офисах обслуживания одной компании уровень сервиса может разительно отличаться, – говорит Ренат Шакирзянов, эксперт по применению CRM в энергетических компаниях ICL Soft. - Шарфик фирменного цвета не гарантирует фирменного качества обслуживания».";s:4:"TYPE";s:4:"html";}

Проблема в неоднозначной трактовке действующих регламентов сотрудниками и отсутствии инструментов контроля исполнения. Регламенты описывают наиболее вероятные сценарии, в которых удачно совпадают все переменные, а альтернативные варианты развития событий не рассматриваются. Однако потребитель не знает о существовании идеального плана: забывает вовремя принести документы, делает в них ошибки. Если ситуация не описана в регламенте, сотрудники действуют исходя из собственной трактовки, что приводит к разному уровню сервиса. Включение в регламент всех сценариев работы с потребителями создаст другую проблему: превратит многостраничные тексты в неподъёмные для прочтения документы. Их исполняемость останется под вопросом.

«Заказчики поставили перед нами задачу подобрать технологию или инструмент, с помощью которого они смогли бы сделать сервис одинаковым. Организовать своего рода «Макдональдс», чтобы каждый сотрудник, вне зависимости от местоположения, взаимодействовал с клиентом одинаково, - говорит Ренат, - Мы предложили дополнить CRM решение функциональностью BPMS.

a:2:{s:4:"TEXT";s:1389:" Комплексное решение дало заказчикам следующие возможности:

• наглядное представление регламентов в виде схем, что позволяет отрабатывать возможные сценарии и выявлять «узкие» места;
• непосредственное исполнение принятых регламентов и ведение исполнителей по процессу;
• отсутствие необходимости перевода схем процессов в код и замораживания их там;
• настройка регламентных сроков и контроль за исполнением задач.
• организация работы в условиях территориальной распределённости.

Мы переложили регламент в систему. Это сделало его исполняемым и минимизировало долю принятия решений на местах».

С опытом проектов ICL Soft в энергетике можно ознакомиться здесь.";s:4:"TYPE";s:4:"html";}